梁春晓

作者：梁春晓

　　看过苏宁的信息化案例，回溯苏宁十多年的信息化之路，你不能不感到，支撑苏宁信息化的自然有这样那样的理性因素，自然有这样那样的说法和解释，但是真正在关键时刻帮助苏宁人大胆决策、排除万难、创造奇迹的是信念——对信息化的信念。有信念的信息化不是万能的，但没有信念的信息化则是万万不能的。这听起来似乎很玄，似乎离企业、经营、信息化这些理性十足的字眼相隔十万八千里，然而这种执着的信息化信念背后则有着十分坚实的理性基础。

　　无论那个行业的企业，无论什么样的企业，搞信息化的目标都离不开提升企业竞争力，苏宁也一样，念念不忘如何提升行业竞争力，如何预备和提升国际竞争力——为走出去打基础。什么是企业竞争力？简单的说，企业竞争力就是其产品的竞争力，而产品的竞争力正比于产品质量，反比于产品价格。也就是说，产品的价格越高、质量越差，竞争力越低；反之，越高。对于苏宁这样的零售企业，竞争力的提升不外乎来自两个方面：一是在无法改变商品本身质量的情况下，设法改善顾客的购物体验——综合交易价值的一部分；二是设法降低零售商品的价格。

　　如何改善顾客体验？除了赏心悦目的店堂环境、热情周到的现场服务和花样翻新的服务创新，基于信息化的交易效率、个性化营销、数据库营销和售后服务……同样甚至更加能够增进顾客的消费体验。事实上，随着商品本身质量和价格的趋同，外在于商品的附加价值——如顾客体验——越来越成为广义商品质量的一部分，越来越成为影响商品以及企业竞争力的重要因素。

　　如何降低商品价格？也有两条路：一是尽可能降低进货价格，二是尽可能降低运营成本。前者往往通过规模化进货实现，即：规模化进货→低进价→低售价→大规模销售→市场份额→利润；后者则可通过信息化实现——提高效率、整合资源、减少内耗，即：低运营成本→低售价→大规模销售→市场份额→利润。这两条路，一个追求规模，一个追求信息化，并不矛盾，可以并行不悖。但是，在资源永远稀缺、风险随时存在的情况下，花大力气走那条路，而且持续不断地一路走下去，则与这个企业的文化有关，更与这个企业领导人的信念息息相关。在苏宁的信息化案例中，我们看到的是后一条路——这也是被沃尔玛20多年信息化实践证明为成功的一条路。

　　苏宁的信息化案例既平凡又不平凡。说他平凡，是因为与所有成功的企业信息化实践一样，一把手原则、流程再造原则（例如调整组织结构等）无一例外都得到很好的遵守，再一次证明了这些原则的普适和正确。说他不平凡，除了上面所说的苏宁人所拥有的持续十多年的对信息化的坚定信念外，还有敢于“削足适履”的精神和做法，即“能够积极调整自己来适应信息化建设的需求”。这种做法，与许多企业过于强调国情、行业特色、企业实际等因素，把信息化建设逼得步步倒退甚至面目全非直至毫无作用的做法，形成十分鲜明的对比。说到底，这也是苏宁人对信息化的坚定信念所致，他们真的相信：信息化不仅带来先进技术的应用，也引入了先进的管理。这样的信念有些近乎信仰——对信息化的信仰。信仰来自哪里？来自沃尔玛等前辈的成功实践，来自苏宁自己的成功应用，也来自苏宁自己的痛苦——信息化缺失的痛苦。

　　苏宁的信息化进行了两期，按计划还将进行第三期，第三期以后呢？苏宁当然不会止步的，一是苏宁对信息化的信念，二是苏宁的竞争对手们即使没有苏宁一般的对信息化的热情和信念，也决然不会怠慢甚或漠视信息化的力量。苏宁的阶段性成功既激励了自己，也必然激励他的竞争对手，何况有志于国际化的苏宁必将在其国际化进程中经受更加严峻的竞争压力。事实上，以更大更长远的视野看，苏宁的信息化刚刚及格，刚刚到达正式的起跑线，真正的好戏还在未来。

　　面向未来，苏宁基于信息化的竞争力构建的任务还很多，机会也很多，苏宁的信息化规模当会继续扩展，向上游厂商扩展，向下游客户扩展，向合作伙伴扩展，向一切可以整合资源、降低成本、提高效率、拓展商机的方向扩展，苏宁信息化的成就一定不会辜负苏宁人对信息化的信仰。

　　首发《中小企业商务周刊》2006年12月